Next24 - Бизнес Портал Перейти на мобильную версию

» » Как оптимизировать бизнес-процесс интернет-магазина

    Как оптимизировать бизнес-процесс интернет-магазина



     
    Бизнес строится вокруг ценности: потребители получают ее, когда платят за продукт. Собственно, бизнес-процессы — это любые инструменты и действия, с помощью которых эта ценность попадает к клиентам в виде товара или услуги. В этом ракурсе отточенные процессы — едва ли не самый важный компонент здоровой и растущей компании. 

    Как описать бизнес-процессы?
    Самый первый шаг — выяснить, какие действия, регулярно совершаемые вашей командой, позволяют бизнесу держаться на плаву. Начинать лучше с тех, без которых вся система будет неработоспособна.

    Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые превращают «входы» (исходную информацию) в «выходы» (результат).

    Звучит непонятно, но все куда проще, чем кажется. Из чего состоит любое наше действие? Мы получаем некую входящую информацию, потом совершаем над ней определенные действия, а затем ждем результата. Все бизнес-процессы строятся на этой простой формуле.

    Экономисты делят бизнес-процессы на три группы:
    1. основные: все, что связано с производством ценности, благодаря которой вы сохраняете товарное предложение;
    2. обеспечивающие: все, что не влияет на создание ценности, но помогает бизнесу существовать;
    3. процессы управления: все, что контролирует исполнение основных процессов.

    Важное правило: любую осознанную работу с бизнес-процессами нужно начинать с улучшения всего, что входит в первую категорию. Чем быстрее вы создаете и чем дороже продаете ценности, тем больше маржа и прибыль. Поэтому мыслить следует категорией основных процессов. Их, впрочем, всегда есть куда улучшать.

    Как выявить процесс, который можно оптимизировать? Для этого придется разложить всю систему по кирпичикам. Здесь пригодится принцип декомпозиции — научный метод, который помогает решать сложные задачи, раскладывая их на более простые.

    Сначала разбейте ключевые процессы на крупные блоки («Доставка», «Прием платежей»). Потом двигайтесь к более конкретным процессам («Доставка в регионы», «Электронные платежи»). Ход от общего к частному должен сопровождаться снижением количества «входов» и «выходов» у процессов, которые выделяются в результате декомпозиции. Если каждый «выход» запускает следующий бизнес-процесс, вы на правильном пути.

    В каждом блоке бизнес-процессов не должно быть слишком длинных последовательностей. Новичкам особенно тяжело справиться с соблазном разложить все процессы на алгоритмы из 20–30 шагов. Взгляд в микроскоп мешает — есть риск зарыться слишком глубоко.

    Оптимально, если количество действий в одной цепочке ограничивается любой цифрой от пяти до девяти («7 ± 2»). Хотя это правило придумано психологами, а не экономистами, оно помогает удержать сознание от излишней детализации и при этом видеть ситуацию во всем объеме, не упуская из виду жизненно важных причинно-следственных связей.

    Посмотрим на принцип декомпозиции в деле. Возьмем рядовой интернет-магазин. С ходу можно разбить все процессы на две большие части — front-end (привлечение покупателей) и back-end (производство заказов, доставка товаров).
    В первую категорию входит все то, благодаря чему покупатели выбирают ваше предложение, а не конкурентов.
     
    К примеру, ключевым элементом структуры будет процесс «лидогенерация», который тоже раскладывается на более мелкие блоки — каналы, по которым приходят покупатели (поисковики, контекстная реклама или соцсети).

    Внутренние (back-end) процессы интернет-магазина — это все действия, которые покупатель не увидит. Они не влияют на принятие решения напрямую, но их неэффективность рано или поздно отразится на всем остальном.

    Правила выделения бизнес-процессов
    Есть шесть базовых правил, которые помогут лучше выделять и анализировать бизнес-процессы. Следуйте им, чтобы не упустить ничего важного.

    1. Определить цель
    Цель любой коммерческой компании — это прибыль. Поэтому каждый из основных бизнес-процессов должен быть направлен на создание ценности. Анализируя конкретный процесс, постоянно спрашивайте себя о его реальной пользе для бизнеса.

    2. Назначить исполнителя и хозяина
    Есть те, кто выполняет действия, и тот, кто ответственен за процесс и результат. Если исполнителей может быть сколько угодно, то хозяин должен быть один. Запомните: один процесс — один хозяин.

    3. Найти «входы» и «выходы»
    «Вход» процесса — это момент, когда исполнитель получает информацию для решения задачи. С этого момента для него начинается работа, выполнение действия. «Выходом» будет тот результат деятельности, ради которого процесс и существует в принципе.

    4. Зафиксировать действия и их последовательность
    Конкретизируйте: какие действия требуется совершить, чтобы получить нужный результат? Напишите подробный алгоритм процесса, не забывая про возможные исключения.
    5. Определить триггеры запуска
    Что приводит процесс в действие? Триггером может быть что угодно — письмо на электронной почте или наступление нового месяца.

    6. Определить оценку качества выполнения

    У каждого, даже самого незначительного процесса есть количественные и качественные показатели эффективности. Без конкретных цифр принять решение будет сложно.

    Структура описания процесса
    Суммируем. Берем бизнес-процесс «Обработка заказа с сайта в контакт-центре» применительно к самому рядовому интернет-магазину.

    Как построить оптимизацию бизнес-процесса?
    Об оптимизации следует думать тогда, когда основные бизнес-процессы выделены, а алгоритмы — структурированы. В этот момент возникает опасная иллюзия: все проблемы бизнеса словно лежат на ладони. Появится непреодолимое желание взяться за все сразу. Правда, это путь в никуда.

    Оптимизация — это эволюция. Оптимизировать процесс значит постепенно улучшать его ход — шаг за шагом, выявляя и укрепляя слабые места. Это специальный режим управления проектами, который потребует дисциплины от тех, кто любит забегать вперед.

    Маленькие шаги
    Оптимизация направлена на внесение незначительных изменений, которые ведут к постепенному улучшению процесса.

    Это движение происходит короткими итерациями, а результат внедряется быстро. Если масштаб воздействия выбран верно, препятствий не будет.

    Логично, что оптимизация направлена только на те бизнес-процессы, которые уже исполняются. Но результатом оптимизации может быть и внедрение нового процесса — того, который устранит ошибки в старом.

    Инициатива снизу
    Лучше всего, когда инициатива по оптимизации исходит от исполнителей. Они глубоко погружены в детали и видят проблемы процессов изнутри. Хранители процессов смотрят сверху и многого не видят. Поэтому нужно выстраивать здоровую и открытую среду, в которой подчиненные были бы заинтересованы в улучшениях не меньше, чем руководители.

    Постоянная смена фокуса
    Типичная ошибка управленцев — улучшать то, что и так работает хорошо. Кто-то бесконечно оптимизирует маркетинг и растит эффективность каналов привлечения, но при этом теряет заказы из-за детских ошибок с доставкой. В режиме оптимизации долго концентрироваться на одном процессе нельзя, иначе есть риск пропустить другие «узкие горлышки». Прикладывать усилия нужно повсеместно. Проблем все равно будет много, упереться в потолок почти нереально.

    Если следовать правилам не получается, значит, что-то не так с избранным характером улучшений. Оптимизация поможет обнаружить и тихо убить лишнее действие, повысив эффективность одного алгоритма. Но если нужно резко перестроить крупный блок взаимосвязанных процессов, лучше обратиться к более радикальным методам.

    Механизм оптимизации

    Пришло время исследовать цикл оптимизации процесса на конкретном примере. Для оптимизации возьмем процесс «Приемка новой поставки».

    1. Цель оптимизации

    Цель нужно формулировать в измеримых показателях. Правильный вопрос: какие конкретно качественные и количественные показатели нужно улучшить?

    Пример: формулируем измеряемую цель — сократить на 20–30 процентов время приемки товара в сток для продажи.

    2. Описание процессов as is (как есть)

    Определяем список бизнес-процессов для оптимизации. Лучший источник данных — исполнители процесса. Если нужно, проводим интервью. Определяем «входы» и «выходы».

    3. Выделение KPI
    Определите показатели, по которым вы будете определять результаты оптимизации. Их может быть несколько.

    Пример: считаем время выполнения каждого процесса.

    4. Анализ процессов и поиск «узких горлышек»

    На что нужно обратить внимание:

    • то, что можно автоматизировать,
    • лишние действия,
    • cложные и запутанные процессы,
    • чрезмерный контроль руководства или бюрократию,
    • неэффективные участки в передаче данных между процессами и исполнителями.
    Если бизнес-процесс работает плохо и тормозит, скорее всего, он страдает чем-то из вышеперечисленного.

    Пример: выявляем, что 60 процентов времени, затрачиваемого на приемку, уходит на маркировку товаров штрихкодами; находим неэффективные ручные действия, которые можно автоматизировать (ручной поиск приводит к огромному количеству ошибок при обработке крупных поставок).

    5. Проектирование процессов to be (как будет)
    Когда вы нашли, что будете улучшать, нужно разобраться с тем, как это будет происходить. Не оптимизируйте ради оптимизации, следите за уровнем расходов на улучшения, определяйте риски. Это поможет вам спрогнозировать эффект от оптимизации процесса и понять, действительно ли после всей работы вас ждет прибыль.

    Если вы задумали какие-то сложные изменения (например, полностью перестроить большой блок процессов), имеет смысл сначала протестировать результат.

    Пример: придумываем, как ускорить поиск соответствия товаров маркировке с помощью автоматизации. Если раньше этикетки приходилось распечатывать, а потом искать соответствие вручную, то теперь лист заказа подгружается в IT-систему. Затем сканируется штрихкод товара, после чего автоматически печатается и наклеивается этикетка. Благодаря оптимизации время на поиск этикетки в общей массе не теряется.

    6. Внедрение

    Дело за малым — внести изменения и переобучить исполнителей работать по-новому.

    Пример: покупаем, устанавливаем и настраиваем новое оборудование; объясняем кладовщикам, как с ним работать.

    7. Анализ результатов

    Через время, необходимое для подведения итогов, нужно остановиться и внимательно изучить результаты. Если четко следовать циклу оптимизации, то с окончательным решением проблем не будет.




    Автор: Dika от 12 сентябрь | Источник новости: Next24 - бизнес портал Беларуси




Наш Twitter

Мы VK

Интересное

Рекомендуем